Projektplanung

Zielsetzung

Ein effektiver Entscheidungsprozess sollte Ihnen dabei helfen, herauszufinden was funktioniert. Indem Sie die Insights-Webseite für ihren Prozess nutzen, können Sie von den "Best Practices" und "Lessons Learned" anderer Entscheider profitieren – zum Beispiel im Fragendesign oder bei der Gewinnung von Erkenntnissen. Sie konzentrieren sich auf den wichtigsten Aspekt des Prozesses: die zu treffenden Entscheidungen.

Gegenwart

Die Realität von heute

Entscheidungen

Veränderung

Zukunft

Zu erreichende Ziele

Die Veränderung, die wir in unserer Organisation erreichen möchten, kann in drei Phasen aufgeteilt werden: Die Realität von heute (Status Quo), die Entscheidungen die wir treffen und die Zukunft, die wir gestalten wollen. Wenn wir erst einmal wissen, was funktioniert, werden unsere Entscheidungen die Zukunft genau so gestalten, wie wir sie haben möchten. Eine gute Fragestellung muss die Stakeholder dazu bringen, sich Veränderungen der heutigen Realität vorzustellen, um die gewünschten Zielsetzungen in der Zukunft zu erreichen. Kollektiv gewonnene Erkenntnisse, die unmittelbar unsere Entscheidungen gestalten, sind Markenzeichen eines erfolgreichen inklusiven Entscheidungsprozesses.

Fragendesign

Die richtige Frage zu stellen ist von großer Wichtigkeit für einen erfolgreichen Entscheidungsprozess. Nachdem Sie ein Projekt erstellt haben, werden Sie um eine Fragestellung gebeten. Folgende drei Schritte können Ihnen dabei helfen:

1. EINEN OUTCOME DEFINIEREN

Welches Ziel möchten Sie in Zukunft erreichen, dessen Erfüllung nicht allein unter Ihrer Kontrolle ist? Eine kleine Erinnerung: Wenn Sie wissen, wo Sie hinwollen, gibt es meist mehrere Wege, die dorthin führen.

2. WORÜBER KANN ENTSCHIEDEN WERDEN?

Welche Entscheidungen können überhaupt getroffen werden? Bei welchen Ressourcen, Regeln oder Strukturen gibt es Spielräume?

3. FRAGESTELLUNG FORMULIEREN

Verbinden Sie den Spielraum für die Entscheidung mit dem Outcome. (“Was können wir im [Entscheidungsspielraum] verändern, um [den Outcome] zu erreichen?”)

Beginnen Sie mit dem Outcome

Ein Outcome ist nach unserer Definition die Zukunft, die wir gestalten wollen, über die wir jedoch keine unmittelbare Kontrolle haben. Zwar können wir unsere Ausgabenpolitik, interne Prozesse oder Lieferantenstrukturen verändern, aber wir können den Kunden nicht zum Kauf unseres Produktes zwingen. Daher ist das Festlegen eines Outcomes entscheidend für Ihr Projekt; nur wenn Sie Ihr Ziel sinnvoll definieren, kann die Frage nach der Veränderung des Status Quo gestellt werden. Ein Outcome lässt sich über seinen Effekt auf die Stakeholder messen, nicht jedoch über den Erfolg unserer Handlungen. Wir haben keine unmittelbare Kontrolle über den Outcome; er entwickelt sich vielmehr aufgrund von diversen sozialen Faktoren. Dabei braucht es Zeit bis ein Outcome tatsächlich eintritt und für uns messbar wird, manchmal 3–5 Jahre.

Ein Outcome misst sich nach dem Effekt auf die Stakeholder, nicht nach dem Erfolg eigener Handlungen.

Ein Outcome ist nicht unter unserer Kontrolle, sondern wird von vielen anderen sozialen Faktoren beeinflusst.

Ein Outcome tritt nicht kurzfristig ein. Manchmal kann er erst nach 3–5 Jahren wirklich messbar sein.

Mieter begrüßen bezahlbaren Wohnraum

Outcome-Indikator

Neue Ausschreibungen für den Wohnungsbau

Output-Indikator

Beispiel: Ein Bildungsministerium definiert seinen Outcome als Anzahl der Schüler aus bildungsfernen Familien mit erfolgreicher Schullaufbahn. Dieser Outcome soll mit der Einstellung besser ausgebildeter Lehrer erreicht werden. Wenn die Einstellung der besser ausgebildeten Lehrer fälschlicherweise als Outcome definiert wird, ist anstelle der Leistung der Schüler die Anwerbung der neuen Lehrer zum Ziel geworden.

Den Entscheidungsspielraum definieren

Eine Entscheidung spiegelt die Veränderung, die wir heute bewirken können auf Ergebnisse in der Zukunft. Es ist zentral im Vorfeld den Spielraum festzulegen, der zur Diskussion gestellt werden kann. Nur so können zielführende Erkenntnisse aus den gesammelten Antworten gewonnen werden. Entscheidungen können die Verwendung von Ressourcen, Vorgaben oder Strukturen verändern. Wir sollten uns fragen: Welche Ressourcen stehen überhaupt zur Verfügung? Welche Verträge können tatsächlich verändert werden? Welche Vorgaben gibt es heute? Was können wir in unseren Strukturen verändern?

Eine Entscheidung verändert etwas in der Organisation – z.B. die Verteilung von Ressourcen, Veränderung von Vorgaben oder Strukturen.

Eine Entscheidung ist kontrollierbar und kann mit der Autorität, über die Sie verfügen getroffen werden.

Eine Entscheidung betrifft den Status Quo und kann unmittelbar getroffen werden.

70% der preisgünstigen Immobilien werden jungen Paaren zur Verfügung gestellt

Klare Entscheidung

Wir priorisieren junge Paare bei der Vergabe von preisgünstigen Immobilien

Unklare Entscheidung

Beispiel: Eine Firma möchte die Kundenabwanderungsquote reduzieren. Der Head of Customer Success definiert die Budgets und Vorhaben, die er verantwortet und kommuniziert dies so. Stakeholder wurden nach Dingen gefragt, die verändert werden könnten. In ihren Beiträgen widmeten sie sich weder der Preispolitik noch dem Produkt selbst.

Fragestellung formulieren

Eine gute Fragestellung bringt die User dazu, sich Veränderungen im Status Quo vorzustellen, die zur Erfüllung der Zukunftsvision führen könnten.
1. Beispiel: Wie sollten wir unsere Arbeitskräfte (Entscheidungsspielraum) ausbilden, um den Umsatz pro Angestellten zu erhöhen (Outcome)?
2. Beispiel: Welche Veränderungen braucht es in unserer Marketingstrategie (Entscheidungsspielraum), um mit unseren Aktionen auch junge Bürgerinnen und Bürger zu erreichen (Outcome)?

Folgende Hinweise könnten Ihnen bei Ihrer Formulierung der Fragestellung weiterhelfen:

Die Frage sollte klar aufzeigen, wie die Zukunftsvision aussieht und was zur Diskussion gestellt werden kann.

Gute Fragen beschäftigen sich immer mit der Zukunft – niemals mit der Vergangenheit. Nur so kann verhindert werden, dass Schuldzuweisungen oder Geschichten aus der Vergangenheit zum Thema gemacht werden.

Am besten ist es, die Fragen mit "Wie" oder "Was braucht es" einzuleiten. So antworten Stakeholder auf Basis ihres Wissens und nicht ihrer Meinung. Stellen Sie niemals eine Frage, die mit Ja/Nein zu beantworten ist.

Wir empfehlen die Fragestellung an 3 Personen zu testen. Verstehen die Testpersonen die Frage?

Nachdem das Projekt gestartet wurde, schlagen wir Ihnen Beispielfragen vor, die bereits in anderen Projekten so gestellt wurden. Hier sind einige der Beispiele:

Wie können wir das Curriculum und die Bildungsmethoden verändern, um die Schulabbrecherquote zu reduzieren?

Die Recyclingquote in unserer Stadt ist geringer als in vergleichbaren Städten. Wie können wir unsere Bürger dazu bringen mehr zu recyceln? Was müssen wir tun? 

Wir möchten zufriedene Kunden. Wie können wir unsere Prozesse verändern, um sowohl unseren Service zu verbessern als auch unsere Kundenbasis zu vergrößern?

Wie können wir unsere Treffen verändern, um die Anzahl von jungen TeilnehmerInnen zu erhöhen?

Wir möchten mehr Menschen dazu bewegen, an unseren Events und Aktionen teilzunehmen. Welche Veränderungen führen uns zu höheren Teilnehmerzahlen?

Fragestellungen auf der Insights-Webseite einstellen

Informationen zum Projekt hinzufügen

Um konstruktive Ratschläge von Ihren Stakeholdern zu erhalten, müssen diese verstehen worum es geht und in welchem Kontext die Herausforderung steht. Je mehr Hintergrundinformationen Sie mit ihnen teilen, desto besser können Stakeholder Ihren Standpunkt nachvollziehen, Ihre Gedankengänge herausfordern und Ihnen dabei helfen, Veränderung zu erreichen. Folgende inhaltliche Bereiche können sinnvollerweise Teil der Informationen zum Projekt sein.

Rahmenbedingungen

Was hat Sie dazu motiviert, die Konsultation zu starten? Was wäre für Sie ein Erfolg? Wann werden Sie Entscheidungen treffen? Warum und wie kann Ihnen dieses Projekt dabei helfen?

Wissen

Welche Daten, welche Forschung, welche Erfahrungen gibt es zu Ihrem Thema? Was wurde bisher als sinnvoll und effektiv beurteilt, was ist gescheitert? Welche "Best Practices" (lokal und global) gibt es?

Ressourcen

Welche Dokumente, Webseiten und Grafiken gibt es, die wichtige Informationen zum Thema liefern können? Teilen Sie ruhig Exceldateien oder Forschungsdateien für diejenigen, die sich mit dem Thema tiefergehend beschäftigen möchten.

Beispiele aus vergangenen Projekten

Einige Beispiele, die bewiesen haben, dass sie für die Orientierung der Stakeholder wertvoll waren:

Berlin TXL: Was sind die Voraussetzungen für ein gutes Miteinander in Berlin?

Universität Bayreuth: Wie können wir unsere Bewerberzahlen erhöhen?

Region Altmark: Wie können wir die Digitalisierung in unserer Region vorantreiben?

Informationen zum Projekt einpflegen

Um die Insights-Webseite inhaltlich zu füllen, müssen Sie Informationen zum Projekt als Hintergrundtext auf Projektebene (erscheint dort unter "Start") einpflegen und eine kurze Projektbeschreibung auf Seitenebene. Bedenken Sie bitte, dass der Inhalt der Kurzbeschreibung auch in den Einladungs-E-Mails an Ihre Stakeholder versendet wird. Wenn Sie die Kurzversion nicht mit Inhalt füllen, wird der erste Teil des Informationstextes auf Projektebene verwendet.

FAQ

Wie kann ich Links, Bilder oder Videos in den Hintergrundtext integrieren?

Klicken Sie sich ins Projekt ein und weiter in den Adminbereich. Klicken Sie im Menü links auf "Einstellungen" und dann auf "Texte". Indem Sie auf die Toolbar oben über dem Text klicken, können Sie Links zu Webseiten, Dokumenten, Bildern und Videos kopieren und in den Hintergrundtext einfügen. Wenn Sie eine Webseite oder ein Dokument einfügen, navigieren Sie zum Reiter "Zielseite" und klicken Sie im Dropdown-Menü auf "Neues Fenster". Wenn Sie ein Video in den Hintergrundtext integrieren, empfehlen wir Ihnen, es zu zentrieren. Das Video zu diesem Eintrag bietet eine detaillierte Anleitung.

Close

Wie kann ich die abgekürzte Projektbeschreibung auf Seitenebene bearbeiten?

Die richtigen Stakeholder einbeziehen

Um die Weisheit der Vielen nutzen können, sollten Sie mit möglichst unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen in Kontakt treten, um möglichst umfassendes Wissen in Ihren Entscheidungsprozess zu integrieren. Wir empfehlen daher zunächst eine Stakeholderanalyse und eine anschließend möglichst individuelle Einladung derselben, um deren Wissen einzubeziehen. Sie sollten vor allem diejenigen Stakeholder einbeziehen, die von den Entscheidungen direkt oder indirekt betroffen sind (KundInnen, Angestellte, BürgerInnen, etc.), Gruppen mit Wissen oder Erfahrungen im Kontext des Entscheidungsproblems (ExpertInnen, Alumni etc.) und Gruppen, die in die Umsetzung von möglichen Maßnahmen involviert sind (Anwälte, Buchhalter, o.Ä.).

Wer ist betroffen?

Lehrer wissen, wie Gewalt in unseren Schulen reduziert werden kann. Mitarbeiter können sich sehr wohl vorstellen, wie gute Fort- und Weiterbildung in einem Unternehmen aussehen kann.

Wer weiß, was funktioniert?

Ihre Ehemaligen verfügen über Erfahrungswissen. Akademiker kennen den Stand der Forschung, Best Practices und globale Trends.

Wer setzt Entscheidungen um?

Ihre Kollegen, die Controller und Buchhalter – sie alle sind Ihre Partner und müssen einbezogen werden. Ihr Wissen ist es wert, einbezogen zu werden.

Auf die Weisheit der Vielen zugreifen

Der amerikanische Journalist James Surowiecki hat in seinem Werk “Die Weisheit der Vielen” auf die Verknüpfung verschiedener Hintergründe und Altersgruppen hingewiesen, um die Weisheit der Vielen nutzbar zu machen. Nur so kann aus seiner Sicht eine kollektive Meinung entstehen, die mehr ist als einzelne Ideen. Unsere Erfahrungen gehen in dieselbe Richtung: Unterschiedliche Perspektiven und Ideen führen zu starken Erkenntnissen, die Entscheidungsprozesse entscheidend beeinflussen können.

Folgende vier Bedingungen beschreibt Surowiecki in seinem Buch  (2004), um die Weisheit der Vielen sichtbar zu machen:

Dezentralisation: Sämtliche Hierarchiestufen sollten Teil einer Befragung sein.

Unterschiedlichkeit: Das Wissen verschiedenster Fachrichtungen und Abteilungen sollte einbezogen werden.

Unabhängigkeit: Wissen sollte unbeeinflusst durch andere oder deren Wissen abgefragt werden.

Aggregation: Das Wissen sollte zusammenführbar sein, um zu handlungsorientierten Erkenntnissen zu führen.

Beispiele für Gruppen

Hier sind einige Stakeholdergruppen, die Sie evtl. in Ihren Entscheidungsprozess integrieren möchten.

Kunden, Bürger, Angestellte, Führungskräfte, NGOs, Experten, Städte;

Einwohner, Gesetzgeber (Land, Bund), Polizei, Lokale Organisationen, Unternehmer;

Aktuelle & frühere Kunden, Partner, Angestellte, Führungskräfte, potentielle Kunden;

Mitglieder, frühere Mitglieder, Vorstände, Unterstützer;

Zielgruppe, Angestellte, Führungskräfte, Aufsichtsräte;

Gruppen managen auf der Webseite

FAQ

Was ist der Vorteil daran, die User in Gruppen zu managen?

Wenn Sie die User in Gruppen aufgeteilt sind, können diese Gruppierungen besser einzeln angesprochen beziehungsweise vernetzt werden um so neue und unterschiedliche Gedanken anzuregen. Wenn homogene Gruppen in gewohnter Zusammenstellung unabhängig voneinander arbeiten, kann dies dazu führen, dass die Ergebnisse weit weniger kreativ sind, als wenn die Gruppierungen untereinander vernetzt sind. Zudem wird durch die Einteilung in Gruppen leichter erkennbar, wo die einzelnen Erkenntnisse herkommen und in welchem Maß sich die unterschiedlichen Gruppen beteiligt haben. Hilfreich ist auch, dass Sie so mit verschiedenen Stakeholdern auf unterschiedliche (jeweils angemessene) Art kommunizieren können.

Wie kann ich mehrere Gruppen verschmelzen?

Was passiert mit Usern, wenn sie aus einer Gruppe gelöscht werden?

Ganze Gruppen oder einzelne User, die Sie aus einer Gruppe gelöscht haben, bleiben trotzdem im Projekt. Sie werden automatisch in die Standard-Gruppe verschoben. Sie können eine gelöschte Gruppe nicht wiederherstellen; das Löschen einer Gruppe ist nicht reversibel.